Autorité et tensions

 

Approche sociologique

 

 

La présente approche, qui fut proposée à des supérieur(e)s, se centre d'abord sur les divers types d'autorité, puis sur les tensions qui peuvent se présenter dans nos communautés, et dans lesquelles l'autorité est souvent impliquée.

 

 

I.     L'autorité

 

 

 

A. Les formes d'autorité

 

D'après son étymologie, auctoritas (du verbe augere, augmenter) renvoie à la capacité ou au pouvoir de faire grandir. Du point de vue de l'origine de cette autorité, il faut distinguer l'autorité statutaire et l'autorité naturelle (personnelle, ou de compétence).

 

autorité statutaire : de celui qui a reçu mandat par désignation ou élection.

 

 

autorité naturelle (personnelle, de compétence) : qui repose sur une forme ou une autre de prestige, d'ascendant ou de charisme.

 

-          le prestige est une capacité de frapper l'imagination, d'imposer l'admiration ou le respect ;

 

prestige du savoir : autorité de l'expert, dans une branche du savoir (autorité sur des disciples),

                              autorité du maître, qui communique son savoir,

                              autorité de l'homme référence ("ressource") qui maîtrise un savoir.

 

prestige du savoir-faire, qui peut être celui :

du technicien, de l'artisan,

de l'éducateur (sur des élèves, des apprentis, des stagiaires),

de l'artiste,

du dirigeant (dans les domaines politique, social, industriel, commercial).

 

prestige d'une qualité de vie :

beauté (… c'est un fait, qui ne préjuge pas des qualités intérieures de la personne),

authenticité,

sainteté,

richesse relationnelle,

créativité (arts, vie commune)

 

 

-      l'ascendant a des racines communes avec le prestige, mais c'est avant tout la capacité d'influencer les sentiments et la volonté d'une personne ou d'un groupe ; ainsi on parlera de l'ascendant d'un meneur, d'un "gourou", d'un "leader informel", sur des supporters ou des fanatiques.    

 

 

-      le charisme doit être entendu ici non pas au sens religieux du terme : don de l'Esprit à un baptisé en vue du service du Corps tout entier, mais au sens sociologique et profane : influence exercée par une personnalité exceptionnelle, influence souvent idéologique ou spirituelle exercée sur un ou des suiveurs.

Le groupe humain considéré attribue d'instinct, et souvent sans réflexion critique, un pouvoir hors norme à une personne qui saisit le sens d'un événement, d'une situation, ou qui échappe à l'émotion collective ainsi qu'aux traditions établies. Par exemple le sorcier, le chef de guerre, le dirigeant d'un parti, "l'homme de la situation" deviennent l'idole de toute une collectivité.

 

 

 

Note sur l'autorité de compétence, celle qui naît du prestige, ou éventuellement du charisme.

 

- L'expert et le technicien "font" autorité parce qu'ils possèdent le savoir précis on le moyen ajusté dont le groupe a besoin dans la situation du moment.

 

- La situation peut être :

transitoire,

ponctuelle (ex : fondation d'un monastère),

durable (ex : maître de chant),

récurrente, à intervalles plus ou moins longs (ex : animatrice de sessions, de colloques).

 

- Cette autorité demeure même quand le groupe n'y fait plus appel. Elle continue à valoriser la personne en cause.

 

- Elle peut compléter ou enrichir l'autorité statutaire déjà détenue par le chef (ex : une prieure experte en liturgie, un père abbé reconnu pour la qualité de son accompagnement spirituel) ; mais elle peut tout aussi bien prendre provisoirement le relais d'une autorité statutaire, au moins dans l'esprit des membres du groupe (ex : dans le désert l'autorité statutaire du capitaine pâlit devant l'autorité de compétence du bédouin qui seul connaît les bonnes pistes ; ou : le président se met au régime si son médecin le lui conseille).

 

- L'autorité de compétence n'implique pas que la personne soit sympathique, populaire, ni même membre du groupe.

 

- Dans une situation donnée, l'homme compétent refuse parfois le rôle de leader par peur des responsabilités ou des conflits. Il arrive alors qu'un leader spontané non compétent s'empare du rôle et utilise l'homme compétent pour sortir le groupe de sa situation difficile.

 

- Même quand il existe une autorité de l'expert, d'autres rôles de leaders restent vacants :

(ex : un leader informel prend l'expert comme conseiller, et grâce à cela :

transforme les conseils en directives,

éteint les critiques,

décide le groupe à le suivre,

parfois même impose l'expert contre les sceptiques,

assure la cohérence du groupe pour marcher vers une solution).

 

 

B.   Les variables

 

Qu'elle soit statutaire ou personnelle, l'autorité se précise en fonction de quatre variables :

. les structures du groupe (institutionnalisées ou spontanées) dans le cadre du milieu environnant,

. la situation du groupe au moment considéré, et la situation historique ambiante,

. la composition du groupe et sa tâche,

. la personnalité du leader (ou chef, ou responsable).

Quatre variables que nous allons prendre en compte l'une après l'autre.

 

1.      les structures du groupe

 

·                     Tout groupe humain qui vit dans la durée voit se développer à l'intérieur de lui-même des différences de statuts et des relations hiérarchiques.

Même un groupe de délinquants a une organisation spontanée, et cela reste vrai de toute sorte de groupes. Par exemple on constate une lutte pour le pouvoir dans les groupes d'enfants dès la classe maternelle. A fortiori dans les sociétés déjà anciennes les signes de hiérarchie et les conduites de hiérarchisation se sont-elles plus ou moins fortement ritualisées.

 

·                     Très vite, dès que s'affirme une différenciation de la hiérarchie sociale, on voit apparaître des symboles, des rituels interpersonnels, une "étiquette", un cérémonial.

Tels sont : les grades de l'armée, le type de bureau occupé, le menu à la cantine de l'entreprise, au monastère la différence des voiles et des costumes, la place dans la procession.

Cette hiérarchie est parfois toute formelle, par exemple dans une société où l'ingénieur n'est pas "reconnu" comme une autorité par le manœuvre de base si cet ingénieur vient d'une tribu réputée "inférieure".

 

   La hiérarchie sociale favorise l'apparition de l'autorité statutaire.

 

- Cette autorité ne correspond pas forcément à la valeur ou aux qualités personnelles, mais à une position sociale. De cette position émanent :

le pouvoir d'influence,

la possibilité de récompenser ou de sanctionner les subordonnés,

la possibilité de contrôler l'information et les ressources du groupe.

 

- Par définition même, cette autorité est impersonnelle ; elle est surtout un comportement technologique, l'autorité liée à un poste. Ce poste est défini avant la nomination de son titulaire, par un ensemble de comportements prescrits, et il investit son titulaire, dès qu'il arrive, de prérogatives et de devoirs, de pouvoirs et de possibilités déterminant automatiquement les conduites des subordonnés. Le leader formel est ainsi doté d'une autorité statutaire figurée par sa position dans l'organigramme officiel.

 

- On voit tout de suite les dangers inhérents à l'autorité statutaire.

. Elle peut servir d'alibi à des volontés de puissance personnelles.

. À la limite, l'autorité uniquement statutaire est une autorité abritée (derrière des supérieurs, derrière des règlements, derrière la routine).

. La révocation, la démission, l'exclusion sous une forme ou sous une autre, la mise à la retraite, retirant à la personne son statut social, la dépouillent de son personnage.

. Enfin, c'est le type d'autorité qui peut engendrer la bureaucratie.

 

 

            2          la situation du groupe au moment considéré.

 

 

·                     C'est une variable réelle de la relation d'autorité.

Parfois un leader émerge d'une situation, situation qui d'ailleurs peut révéler l'homme à lui-même (ex : un bourgeois tranquille se trouve une âme de chef sur les barricades).

Ou bien on fait appel à quelqu'un qui a l'expérience d'une situation critique (ex : le spécialiste américain des incendies de puits de pétrole, qui court le monde entier).

 

·                     Certains (Hegel, Merleau-Ponty) ont considéré cette variable comme d'importance primordiale ; pour eux la situation historique d'un groupe donné est une sorte d'attente collective, de besoin commun, créant pour ainsi dire un "rôle à jouer". Mais l'attente du groupe dans une situation donnée ne crée pas de toutes pièces le leader. Elle peut le susciter on le révéler ; elle ne lui donne pas à l'instant ses aptitudes de leader, il faut encore qu'il réponde en leader à la situation. Son rayonnement personnel existe en dehors de l'événement, et l'événement l'a consacré ou le consacre.

 

·                     Revenons sur le rôle de la situation dans l'émergence d'un leader.

Un événement fait naître une situation qui exige d'être traitée : il faut que le groupe l'affronte parce qu'elle met en cause :

les intérêts du groupe (ex : un nouvel arrivé fabrique les mêmes produits que le monastère),

ses objectifs (ex : les Carmélites de Compiègne sont expulsées),

ou même son existence (ex : le monastère de Tibhérine attaqué par des terroristes),

sous peine de dissociation du groupe ("chacun à sa tente"), de débandade ou de panique.

 

·                     Traiter la situation et répondre à l'urgence, ce sera :

définir clairement la situation, ou donner le sens de l'événement (tout au moins l'embrasser totalement dans ses composantes),

inventer un comportement pour le groupe,

coordonner les efforts sur une ligne de conduite ;

alors tous se reconnaîtront dans le leader et suivront la voie qu'il indique.

 

·                     Souvent la situation se présente à la fois comme critique, inquiétante et confuse : personne ne sait au juste ce qui arrive ou ce qui va arriver, et les sentiments collectifs bouillonnent (angoisse, espérance, peur, colère, ressentiment).

Le besoin émerge alors dans le groupe de quelqu'un qui puisse apporter de la clarté, canaliser l'émotion et orienter l'action.

 

·                     À ce besoin va répondre, passagèrement ou dans la durée, un homme ou une femme doté(e) d'un ascendant, d'un prestige, d'un charisme. Ici ce sont les qualités personnelles du leader qui comptent, beaucoup plus que son statut formel, qualités réelles ou supposées par les suiveurs, qui vont accorder au leader leur confiance, dans la certitude que ce conducteur d'hommes va les mener à la sécurité ou au succès.

 

 

3.         la composition et la tâche du groupe :

 

 

·                     La relation vivante au groupe tel qu'il est composé est une dimension essentielle de l'autorité. Les relations socio-affectives au sein d'un groupe définissent le statut réel de chacun au sein du groupe. 

             Des individus classés comme "isolés" dans une communauté donnée peuvent être des chefs dans une autre communauté.

 

·                     Dans un groupe déjà organisé, les rôles sont distribués officiellement ; dans un groupe qui n'a pas encore ses structures formelles, les rôles émergent plus ou moins spontanément, et il y a souvent besoin de plusieurs leaders dans un même groupe.

L'observation de petits groupes dans la vie quotidienne fait ressortir quatre types de personnages influents, donc quatre rôles structurants, qui ne sont pas forcément joués par la même personne, fût-elle responsable statutaire, bien que parfois la même personne puisse remplir pour le groupe plusieurs rôles à la fois.

1.         le rôle exemplaire.        C'est l'autorité socio-morale de la personne qui fait figure de sage (autorité "sapientielle). Celui qui détient cette autorité est garant des valeurs du groupe. Son opinion "donne le ton" au groupe ; habituellement calme dans ses attitudes, il connaît le groupe et ce à quoi il tient. Les tenants des opinions extrêmes s'arrangent pour être d'accord avec lui.

 

2.         le rôle "moteur".            C'est l'autorité de celui qui se sent concerné par les relations extérieures du groupe ou par ses tâches, qui organise l'action ou qui est le porte-parole du groupe.

Il communique au groupe un certain élan et reste centré sur la tâche. S'il y a une démarche à faire auprès d'une autorité supérieure on aime en général déléguer ensemble l'exemplaire et le "moteur", le sage et l'entreprenant (autorité d'entraînement).

 

3.         le rôle harmonisateur.    C'est l'autorité de celui qui travaille aux relations internes du groupe et à sa cohésion. Le groupe l'investit facilement du droit de contrôler les relations et de coordonner les visées du groupe. On peut tout résumer en disant que cet homme est centré sur le groupe (autorité de médiation).

 

4.         le rôle créatif.   C'est l'autorité du novateur ou du donneur d'idées. Il oriente le groupe vers des solutions originales, même au prix d'un certain non-conformisme (autorité d'illumination, de révélation, de dévoilement).

 

nb : on a un exemple frappant de cette différence des rôles quand un monastère doit faire face à des élections : on distingue aisément la personne qui rassemble et celle qui dynamise.

 

·                     La maturité affective des membres du groupe a également une incidence sur le niveau d'autorité dont le groupe a besoin.

Plus le groupe est adulte, acceptant la responsabilité, la coopération, la coresponsabilité, plus les interventions de l'autorité peuvent se faire légères, le groupe étant capable d'une certaine autogestion.

La règle commune demeure, mais elle devient de plus en plus une autodiscipline, elle est de plus en plus librement et collectivement assumée.

Mais tous les groupes n'atteignent pas à ce niveau de maturité. Par exemple si on laisse des groupes d'enfants libres de s'auto-organiser, on crée à la fois une insécurité générale (le maître n'est plus le garant de l'ordre, de la justice, de l'égalité) et l'émergence de "dominants" sur le mode animal.

 

·               Le consensus minimal du groupe est nécessaire à l'autorité, bien que le chef soit aussi celui autour de qui et par qui le groupe existe. La relation d'autorité normale est une influence acceptée. Tout divorce entre les objectifs du groupe et les objectifs du chef, entre les attentes ou les aspirations du groupe et les actions ou pressions du chef, suffit à faire apparaître l'autorité comme "extérieure", même si elle est statutaire.

 

 

4.         la personnalité du chef (statutaire ou informelle) :

 

La personnalité du chef intervient aussi comme une variable de l'autorité ; mais ce paramètre personnel est malaisé à définir. On peut cependant, sur la base des travaux d'Hélène H. Jennings, isoler quelques caractéristiques d'une personnalité de chef, efficaces dans toutes les situations de groupe :

 

1.          Le chef apporte une amélioration au milieu social du groupe (et le groupe attend de lui compétence en organisation, intelligence, orientation vers des résultats et des objectifs).

 

2.         Il élargit et intensifie la participation des autres (et le groupe attend de lui qu'il accepte la coresponsabilité).

 

3.         Il favorise une tolérance réciproque.

 

4.         Il sait louer ou blâmer au bon moment (et le groupe attend cette impartialité de l'évaluation).

 

5.         Il décide sans référence à ses inquiétudes personnelles (et le groupe attend de lui cet esprit de décision et cette acceptation de la responsabilité).

 

6.         Il évite de provoquer chez les autres des sentiments de dépression et d'anxiété.

 

7.         Il établit un rapport rapide et efficace avec beaucoup de personnalités différentes (et le groupe attend de lui cette intelligence dans les relations).

 

8.         Il possède une réelle capacité à s'identifier à autrui (et le groupe apprécie chez lui cette facilité de contact, cette confiance qu'il sait faire et sa considération envers les subordonnés).

 

9.         Il sait comprendre les situations, et les diagnostiquer rapidement et correctement.

 

 10.      Il peut assumer plusieurs rôles pour faire face à ce qui survient, afin d'assurer le succès du groupe et la satisfaction de ses membres (dans leurs aspirations).

Car il y a des situations où le groupe accepte et attend que le responsable commande, des situations où le groupe n'acceptera pas, et des groupes moins structurés (groupes d'études, de discussion, de recherche d'idées, de négociations). Le chef efficace n'a pas besoin de pouvoirs statutaires (ou pas besoin de les faire peser), et doit surtout se centrer sur le groupe, favoriser la créativité on la spontanéité de ses membres, animer et non commander.

Le chef gagne en autorité et en efficacité lorsqu'il sait assumer ainsi plusieurs rôles différents en rapport avec des situations différentes et avec les moments successifs d'une situation évolutive (qu'il s'agisse du groupe ou de son environnement).

 

 

Caractéristiques de l'autorité d'un supérieur religieux

 

Autant la réflexion sur l'autorité en général peut être utile, autant il faut souligner les traits spécifiques et ineffaçables de toute autorité d'un supérieur religieux.

 

Comme toute autorité humaine sur des hommes, elle est susceptible d'une approche sociologique, mais celle-ci ne peut recouvrir toutes les richesses de l'autorité religieuse, qui est de type spécial.

 

Elle n'émane pas du consensus communautaire, mais elle est participation à la paternité de Dieu et à l'exousia du Christ Pasteur sur son peuple. Participation non sacramentelle, mais réelle et directe, tout comme l'obéissance du religieux est une participation à l'obéissance du Fils, jusqu'à la mort sur la Croix.

 

L'élection est une désignation, mais le pouvoir vient de Dieu.

 

L'autorité religieuse se définit comme autorité paternelle (maternelle), et à ce titre comporte une démarche symbolique très présente et très forte, qui touche la personnalité de l'obéissant(e) jusque dans ses structures les plus archaïques et les plus profondes.

 

Elle est a priori une autorité acceptée. Tout dialogue ou toute contestation portant sur cette autorité ou sur son exercice se situe normalement à l'intérieur de cette acceptation (cf. Paul contestant Pierre).

 

Elle s'exerce dans tous les secteurs de la vie du religieux, et ne concerne pas seulement le travail ou le comportement communautaire. Elle touche aussi le domaine de la fidélité religieuse ; mais, bien entendu, le niveau du dialogue spirituel varie énormément d'un religieux à un autre, d'un supérieur à un autre.

 

L'autorité du supérieur s'exerce à la fois sur chaque religieux et la communauté tout entière, sur le religieux en situation communautaire, c'est-à-dire en solidarité communautaire.

 

Elle est à la fois spirituelle et statutaire.

 

 

II.     Tensions et conflits

 

 

Les réflexions qui précèdent sur l'autorité en général et sur l'autorité statutaire en particulier nous mettent à même d'éclairer tant soit peu le problème auquel les supérieurs se trouvent confrontés, celui des tensions et des conflits. Les exemples seront pris surtout dans la vie des communautés.

Commençons d'abord par préciser les termes :

 

Tension          Les nuances du mot sont très riches.

 

Les sens concrets font bien ressortir, latéralement, la portée précise que le mot prend en sociologie.

- en physiologie, "tension" dit l'état d'un tissu on d'un organe distendu, l'état d'un muscle contracté ;

- en physique, est dite "tension" toute force qui tend à écarter, à séparer les parties constitutives d'un corps ;

- en mécanique, c'est la force ou la contrainte qui agit dans un corps en équilibre.

 

Dans le domaine abstrait, le mot peut être pris dans un sens positif. Ainsi on appellera tension :

- une application soutenue, un effort intellectuel ;

- le fait de se diriger vers, de tendre à (ex : la tension vers le Règne à venir) ;

- la force psychique menant à une modification, en l'absence d'empêchement (ex : pour Sartre "un sentiment est une tension de l'âme") ;

mais d'autres significations ramènent l'idée d'un danger :

- état de ce qui menace de rompre,

- situation où des forces se font face,

- état psychique où le besoin d'une détente se fait sentir.

 

Dans la vie d'un groupe ou dans une relation entre personnes, une tension est une contrainte interne qui constitue une menace de rupture, ou qui appelle une modification, un rééquilibrage.     

 

 

Conflit             Venu du bas latin : conflictus=choc, le mot signifie avant tout lutte, combat, contestation active. La lutte peut être plus ou moins ouverte (on parle souvent d'un conflit latent), mais d'une manière générale, le conflit est plus un acte qu'un état.

C'est en cela surtout qu'il diffère de la tension, au moins dans le langage courant (on parle d'un état de tension qui dégénère en conflit ; tandis que la tension "persiste", le conflit "éclate").

 

A.      La naissance des tensions

 

·                     Les tensions sont inévitables dans la vie d'un groupe, qu'il s'agisse de tensions entre membres du groupe, entre fractions du groupe, entre un membre et le groupe, entre un membre et de détenteur de l'autorité statutaire.

 

·                     Les tensions peuvent naître à propos de tout ce qui constitue le groupe, de tout ce qui lui donne cohésion et dynamisme, c'est-à-dire :

  1. un ensemble de valeurs,
  2. des objectifs à réaliser,
  3. un système de codes et d'autorité, qui permet de différencier les tâches et de les articuler,
  4. la communication entre les membres (renseignements, ordres et consignes),
  5. des méthodes de travail et d'action,
  6. les règles concernant la vie concrète,
  7. les règles concernant les personnes (recrutement, accueil, orientation, formation, promotion).

 

Un groupe est sain, c'est-à-dire est uni et progresse, lorsque chacun de ces éléments est pertinent, clair et accepté :

pertinent : qui convient exactement à l'objet dont il s'agit, surtout compte tenu du but à long terme. On pourrait préciser :"qui convient encore …" ;

clair : car le flou divise toujours un groupe, surtout s'il est entretenu ;

accepté : c'est-à-dire assumé et partagé par tous les membres du groupe.

Des différences et des conflits peuvent apparaître dans un groupe par manque de pertinence / de clarté / d'assentiment à propos des facteurs constitutifs du groupe.

 

·                     Les tensions peuvent naître aussi à propos des besoins fondamentaux de chaque membre.

 

L'épanouissement et le bonheur de chaque être humain sont intimement liés à la satisfaction des besoins fondamentaux existant en lui. Ces besoins fondamentaux se manifestent différemment pour chacun, n'ont pas la même intensité et ne sont pas hiérarchisés chez chacun de manière identique.

 

besoins physiologiques : habitat, nourriture, bonne santé, repos, air et lumière, mouvement, sexualité.

 

besoins de sécurité : L'insécurité fait la précarité de l'existence ; et cela est anxiogène par définition.

-  insécurité extérieure (risques d'agression, guerres, bombardements, régime tyrannique) ;

- insécurité intérieure (sentiment d'insécurité, angoisse névrotique ou psychotique, délire de persécution).

La solitude étant elle-même insécurisante, le besoin de sécurité personnelle pousse à l'intégration dans un groupe. Lorsqu'on accepte (ou provoque) le rejet, c'est souvent parce qu'on a des voies compensatrices, par ex : l'adhésion à un nouveau groupe, antagoniste du précédent.

 

besoin de réalisation de soi, qui synthétise plusieurs autres besoins :

 

-          besoin affectif de se sentir accepté, compris, aimé ;

 

-          besoin d'expression et de communication (échanger des impressions, des significations, parler ou écrire pour être compris, écouter pour comprendre) ;

 

-          besoin d'être reconnu et valorisé (c'est pourquoi, souvent, on complimente en public, mais on fait des remarques en privé) ;

 

-          besoin de trouver sa voie, d'actualiser son potentiel personnel, de s'affirmer, de se dépasser soi-même, d'être l'artisan de son propre progrès, ou des progrès du groupe.

 

B.    Certaines tensions sont structurelles.

 

De soi positives, elles résultent du fonctionnement normal du groupe.

 

Par exemple le fait qu'en communauté, toute situation est au moins triangulaire, renvoyant à trois pôles : le chef, le groupe, l'individu x.

La relation chef-x a son retentissement sur le groupe ; la relation chef-groupe a son retentissement sur x ; la relation x-groupe a son retentissement sur le chef.

Avant même toute apparition d'un conflit, les trois pôles sont en équilibre instable, c'est-à-dire que perpétuellement on est en recherche d'un équilibre.

 

La situation est au moins triangulaire, parce que :

le chef a devant lui non seulement un groupe, mais parfois un sous-groupe (x et y, ou x+y+z, etc.),

ou la relation chef-x est médiatisée par y ou z,

ou bien c'est la relation groupe-x qui est médiatisée par y ou z,

ou bien la relation chef-groupe est médiatisée, statutairement ou spontanément, par une personne ou un sous-groupe, etc.

C.                  Le conflit peut-il apaiser une tension ?

 

 

·                     C'est possible parfois, quand le conflit, une fois ouvert, permet de :

- nommer les problèmes, les manques, les dysfonctionnements ;

- exprimer les souffrances ;

- chercher une issue apaisante.

 

·             Mais le succès n'est pas assuré d'avance.

Certains conflits laissent des traces profondes et durables dans les communautés et dans les cœurs.

Nous savons, en tant que religieux, que l'apaisement d'un conflit ou sa solution ne sont pas uniquement une question de savoir-faire dans la conduite à tenir, mais une affaire de conversion, personnelle et communautaire, de vulnérabilité à la Parole, de soumission à l'Esprit.

On ne sait pas d'avance si l'on pourra vraiment gérer le conflit et parvenir à une issue favorable.

 

·                     En général on se garde de faire éclater au grand jour le conflit, car on ignore :

- l'agressivité que le conflit peut engendrer ou libérer brusquement ;

- le retentissement affectif du conflit sur la ou les personnes concernées ;

- la déstabilisation que le conflit peut amener dans la communauté, ou dans une fraction, plus fragile ou plus exposée, de la communauté.

 

·                     Mais le responsable peut être contraint, soit par les exigences du bien commun, soit par le bien de la/des personnes, de poser des actes ou de prononcer des paroles qui auront presque certainement pour résultat l'ouverture d'un conflit.

Dans certaines situations, en effet, il serait plus grave d'attendre ; mais même dans ces cas il est souvent possible de guetter un moment plus favorable où la personne sera moins vulnérable ou moins fragile, et où la nécessité de l'intervention sera mieux perçue.

 

·         Plutôt que d'avoir à gérer un conflit à chaud, on préfère généralement aborder à froid les tensions, en dialogue personnel ou communautaire.

Mais cela réclame :      

-          une bonne qualité du dialogue, ou une bonne orientation des échanges communautaires ;

-          une animation appropriée ;

-          chez nous, religieux, une vraie volonté de conversion, personnelle ou communautaire.

 

 

D.    Peut-on résoudre une tension ou un conflit ?

 

 

Disons-le franchement : on ne connaît pas de remède miracle. On peut toutefois proposer une grille de lecture des conflits et rassembler quelques moyens à mettre en œuvre en vue d'une solution. Par hypothèse nous prenons un conflit dans lequel le responsable (statutaire) est impliqué.

 

 

1.       Faire tomber la tension, dans un premier temps, autant que faire se peut.

 

On peut proposer un sas dans le temps, tout en annonçant la recherche d'une solution ou d'un apaisement. On laisse ainsi à la personne ou à la communauté le temps de se reprendre et de se calmer, de se confronter à l'Évangile  ou aux valeurs de l'Ordre.

 

Parfois le sas sera trouvé aussi dans l'espace. On proposera au religieux un séjour de décompression dans un autre cadre géographique et humain (par ex. une autre abbaye). Le contact d'une autre réalité communautaire permet parfois un certain retour à l'objectivité, et une meilleure perception des richesses de la communauté de départ.

 

Dans bien des cas, pour un religieux, ces sas d'apaisement ou de décompression rejoignent son désir d'emporter dans la prière tout souci et toute espérance.

 

 

2.       Amener à la parole les éléments du conflit.

 

Dans un premier temps, il est souhaitable que la personne en cause puisse dire comment elle voit et vit ce conflit, dans un contexte qui ne soit pas d'emblée culpabilisant, en dialogue avec quelqu'un qui peut lui assurer une neutralité bienveillante.

 

La personnalité du responsable permet parfois de mener avec lui ce premier dialogue, mais pas forcément toujours, et pas forcément avec tous : un responsable peut avoir un contact excellent avec l'ensemble des frères, et se trouver paralysé devant un frère, à cause de l'agressivité de ce frère, de son manque de vérité, de ses chantages inconscients, etc.

 

Une médiation est parfois nécessaire et souvent bénéfique, quand elle respecte bien ses limites et demeure discrète. Le médiateur est là pour permettre et faciliter l'expression, non pas pour évaluer, juger ou trancher.

 

 

3.       Analyser le conflit.

 

 

En règle générale, l'analyse du conflit incombe surtout au responsable, mais parfois les sages de la communauté la font à merveille, sans technicité, mais avec la force du bon sens.

On peut se demander :

Quels sont les points précis qui sont en cause ? parmi les éléments qui constituent le groupe (voir plus haut) ou parmi les besoins fondamentaux de la personne.

ex : s'agit-il de conflits de compétence (ou d'incompétence) ?

                    d'attribution des rôles ?

                   d'interférence de plusieurs domaines de responsabilité dans la communauté ou le travail ?

 

Dans ce conflit, où se situent les responsabilités objectives, éventuellement les responsabilités ?

 

À quel titre moi, responsable, suis-je impliqué dans le conflit ?

Exemple de questions :

Ce que vise x, c'est moi, en tant que détenteur de l'autorité, ou simplement le fait qu'il y ait une autorité ? Dans ce dernier cas, c'est un problème d'idéologie : x en veut aux structures, à la culture reçue, donc lointainement à l'image paternelle.

 

Si x supporte difficilement que moi je détienne l'autorité, le conflit ne fait que masquer ce refus. Dans ce cas on se trouve peut-être devant une allergie de x, ou peut-être devant un problème de rivalité. Là encore le conflit est déplacé.

 

Ou bien x vise la manière dont j'exerce ma charge

- dans tel cas en particulier,

- dans les cas similaires,

- d'une manière générale,

cette manière de gérer ma charge étant ressentie par x comme :

- une injustice,

- une atteinte à ses droits ou à ses aspirations légitimes,

- une dévaluation de sa personne ou de son travail,

- un rejet par antipathie, etc.

 

 

4.    Situer le conflit.

 

 dans l'histoire communautaire :

 

La crise que traverse x est-elle un contrecoup de la situation communautaire ? de l'insécurité communautaire ? d'une tension ou d'une division dans la communauté ?

 

La communauté, depuis quelque temps, aide-t-elle frère x, ou contribue-t-elle à l'isoler ?

 

Le frère x agresse-t-il la communauté en actes ou en paroles (critiques, amertumes, tristesse) ?

S'enferme-t-il de plus en plus dans l'isolement, la marginalisation ?

 

Quelle est la place réelle de x dans la dynamique communautaire ? Sa révolte parle-t-elle pour d'autres ? est-elle un symptôme de malaise communautaire ?

 

 

dans l'histoire personnelle du religieux :

 

La crise qui éclate est-elle inattendue ? ou surprenante de la part de x ? ou au contraire est-ce l'une des crises récurrentes qui jalonnent sa vie religieuse ? les responsables précédents l'ont-ils connu en crise de la même façon ?

 

Comment x a-t-il traversé la tourmente de 1968 ? ou l'arrivée dans les responsabilités ? ou l'exclusion des charges ?

 

La crise est-elle le nouveau visage d'une vieille difficulté ? (ex : le religieux x n'a jamais réussi à collaborer, ou n'est heureux que lorsqu'il est tout seul, ou écrase toujours ceux qui doivent l'aider).

 

Lors des crises précédentes, sur quels leviers ai-je pu peser pour l'aider ? quelles médiations a-t-il acceptées ?

 

 

dans mon histoire personnelle :

 

Non seulement l'histoire de ma charge, mais ma propre histoire affective et mon évolution dans la vie religieuse.

 

Qu'est-ce que ce conflit réveille en moi ? comme agressivité ? comme timidité ? comme crainte ? comme lassitude ? comme dévaluation de moi-même ? comme désir de désengagement et de fuite ? comme tentation de désintérêt ?

 

Qu'est-ce que ce conflit appelle en moi ? comme sursaut de générosité ? comme gratuité dans mon service ? comme désir de m'identifier au Christ Serviteur, au Pasteur, au Serviteur souffrant ?

 

Comment, jusqu'ici, ai-je traité frère x ? Comment est-ce que je me situe, face à sa crise ?

Est-ce que j'emboîte le pas, plus ou moins ouvertement, à ceux qui font de lui un bouc émissaire ?

Est-ce que je m'appuie sur la communauté pour le faire céder (au risque de le marginaliser) ?

 

On voit ainsi que situer le conflit équivaut à prolonger l'analyse, mais du point de vue diachronique.

 

 

 

 

5.     Mettre en place des éléments de solution.

 

Là encore il ne saurait être question de viser à l'exhaustivité. Essayons plus modestement de pointer plusieurs éléments qui, éventuellement, peuvent ouvrir une solution.

 

·                     Replacer, quand c'est possible, le frère x (avec sa difficulté, sa contestation ou son moment d'agressivité) sur l'axe évangélique.

 

·                     Offrir au frère en difficulté un lieu de dialogue, le plus neutre possible, et régulier s'il le faut.

 

·                     Chercher pour moi-même un lieu de dialogue sûr et neutre, complétant les dialogues que je puis avoir dans le monastère (conseil, etc.). Soit de manière ponctuelle, soit pour une supervision plus ou moins régulière, même en dehors de tout conflit.

 

·                     Faire droit aux éléments de vérité qui apparaissent dans la contestation.

Commencer à remédier aux difficultés, aux injustices si on en découvre.

Commencer à alléger la vie du/des frères là où cela apparaît nécessaire.

Ce qui implique que j'admette éventuellement ma  part de responsabilité ou de maladresse.

 

·                     Dans certains cas où des questions techniques interviennent, on peut parfois demander une expertise pour désamorcer le conflit par l'apport de données objectives.

 

·                     Parfois la crise fait émerger, chez tel ou tel frère, des problèmes de déséquilibre plus ou moins alarmants, qui nécessitent pour lui des dialogues d'aide spécialisés, ou même des soins plus poussés du point de vue psychologique ou affectif.

 

·                     Dans les cas où les responsabilités sont indémêlables, en particulier quand les diverses instances de responsabilité du monastère sont mises en déséquilibre, en opposition ou en blocage, l'intervention d'une autorité supérieure peut être demandée.

 

·      Dans les cas de contestation maladive ou d'obstination anormale, une décision nette, non négociable, peut être préférable, mais il faut alors qu'elle soit juridiquement inattaquable ; certains malades en effet ne "plient" que devant le droit ou l'ordre réaffirmé.

 

·                     Les différences culturelles peuvent jouer : dans tel pays on évite les conflits, dans tel autre on les fait exploser.

 

 

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